A lo largo de 2024 he trabajado en un proyecto importante y transformador para los usuarios de SAMU: Accesibilidad para Todos. El objetivo principal ha sido en todo momento facilitar a las personas usuarias de los diferentes centros la comprensión de documentos importantes que son entregados en el momento de ingreso y durante su estancia, entre ellos, las normas a seguir y las rutinas. Los centros involucrados en el proyecto han sido la Residencia San Sebastián, la Residencia de Santa Ana y la Unidad de Estancia Diurna San Lucas, los tres situados en la provincia de Sevilla.

En este proceso, he priorizado el uso de imágenes explicativas y pictogramas, por la respuesta positiva que hemos percibido hacia este tipo de recursos. También he trabajado con alguna información de uso o normas de lugares frecuentados por las personas usuarias como son centros deportivos o algunas cafeterías de la zona.

He buscado conectar con las emociones de los usuarios a través de un trabajo centrado en su bienestar y haciéndoles partícipes del mismo a través de valoraciones en las que me iban comunicando sus necesidades y expectativas. He sido consciente de que conseguir los objetivos no pasaba solo por cambiar una palabra técnica por otra coloquial, sino que este proyecto requiere un alto grado de sensibilización hacia ellos y hacia el personal que trabaja en estos centros.

El proyecto ha consistido, en primer lugar, en hacer una valoración y un diagnóstico inicial. En cada centro se han realizado visitas para hacer un diagnóstico previo, o para realizar una evaluación continua, con el objetivo de introducir cambios y mejoras durante el proceso. Así, he adaptado cada acción a la necesidad de las personas usuarias de cada centro y a la valoración de los profesionales que cuidan de ellas.

Las principales acciones que llevé a cabo fueron la transformación de los documentos más importantes, sobre todo los correspondientes al ingreso de cada usuario. Entre ellos, el contrato de ingreso o el Reglamento de Régimen Interno, los documentos de aceptación de protección de datos, la autorización de desplazamientos, los consentimientos informados y la autorización de empadronamientos, entre otros.

Tras una primera revisión de documentos, concreté una visita a los centros junto con la coordinadora del proyecto, Elena Duque, para hacer una primera valoración con un grupo de personas usuarias y de profesionales. En esta visita, anotamos las percepciones de los procesos tanto de las personas usuarias como de los trabajadores. Después, trabajamos para transformar documentos complejos en documentos de lectura fácil, y testeamos estos cambios.

Con respecto a las redes sociales, les recomendamos el uso de los principios de lectura fácil en cada publicación, promoviendo de esta forma una plena inclusión desde todas las perspectivas posibles.
Hemos proporcionado al personal de cada centro material con una formación voluntaria en lectura fácil a fin de capacitar a los equipo en estrategias de comunicación accesible, de uso de pictogramas y de fomento de una actitud proactiva para facilitar la inclusión.

Los beneficios que ha generado este proyecto en las personas usuarias han sido numerosos. Me atrevo a decir que ha rebajado su nivel de frustración al sentirse parte de cada uno de los procesos. Hemos conseguido aumentar su confianza y seguridad.

Con el acceso para todos se ha hecho posible una lectura fácil a través de un lenguaje claro y sencillo, usando símbolos y manteniendo una estructura clara. Hemos fomentado la autonomía de las personas. Se han reducido las barreras de comunicación y se ha facilitado la inclusión social. Dando acceso a las personas a la información sobre sus derechos, hemos fomentado su participación activa en la vida pública. Les hemos ofrecido autonomía y poder.

Las personas usuarias que han participado en las evaluaciones han mostrado una gran motivación y alto nivel de participación. Ellos consideran que este trabajo es necesario. Pero no todo ha sido fácil. He encontrado algunas limitaciones en lo que respecta a la accesibilidad en los lugares públicos. En ocasiones ha sido un desafío.

Este proceso me ha llevado a la conclusión de que es fundamental seguir trabajando y sensibilizar a nuestra sociedad de que es esencial garantizar el acceso para todos, sin importar su condición física, mental o cognitiva, para participar plenamente en la vida pública, acceder a todos los servicios, y conocer y ejercer los derechos. En un mundo cada vez más interconectado, la accesibilidad tendría que ser una obligación moral en la sociedad. Este proyecto ha avanzado con humildad hacia ese objetivo.

Una accesibilidad global no solo beneficia a las personas con discapacidad, sino que lo hace a toda la sociedad. Promovemos una sociedad inclusiva, productiva y creativa, donde todas las personas tienen acceso a la cultura, deporte, ocio y recreación en igualdad de condiciones, favoreciendo el entendimiento y la solidaridad en un mundo cada vez más diverso. La diversidad en accesibilidad es la mayor riqueza para valorar las múltiples formas en las que las personas experimentan el mundo. Sigamos caminando hacia una transformación en la que ganemos todos.

Por ROCÍO GARCÍA / Educadora social

José Antonio Trujillo es Licenciado en Derecho por la Universidad de Sevilla y Máster en Organización de Empresas por el Instituto de Empresa (IE). Ejerció cargos de dirección en diversas multinacionales hasta su llegada a SAMU en diciembre de 2019, donde, en un primero momento, fue director del departamento de Desarrollo. En diciembre de 2021, fue nombrado adjunto a la dirección general de SAMU. Un año después ascendió a director general adjunto, puesto que ha ejercido hasta la fecha.

—Antes de empezar con la entrevista, me gustaría felicitarle por su nuevo nombramiento.
—Muchas gracias. Significa un reconocimiento enorme para mí. Es la primera vez en la historia de SAMU que una persona ajena a la familia fundadora accede a la dirección general.

—En los últimos años, SAMU ha experimentado importantes cambios en la dirección. De hecho, no hace mucho se produjo un relevo generacional. ¿A qué se deben estos cambios?
—A finales de 2021, Carlos González de Escalada, entonces director general de SAMU y ahora presidente de la organización, tomó la decisión de iniciar un proceso de profesionalización en SAMU de una forma pausada y con una serie de hitos y cambios. Aprovechábamos los viajes de trabajo juntos para hablar de cómo llevar a cabo este proceso, no lo hacíamos en la vorágine del día a día. Fue entonces cuando cambió mi figura, que había estado dos años vinculada a la dirección del departamento de Desarrollo y me nombró adjunto a la Dirección General. Al mismo tiempo, Carlos provocó una serie de cambios en las direcciones de las áreas más estratégicas. Yo también empecé a impulsar una serie de cambios tanto en lo relacionado con el personal como en las fórmulas de trabajo. En todo este proceso, siempre he ido de la mano de Carlos, aunque he de decir que he tenido la suficiente autonomía para impulsar los cambios necesarios en cada momento. Debo admitir que creí que en seis meses le iba a dar la vuelta a la organización y aún hoy no lo he conseguido.

—No es fácil cambiar las estructuras y los hábitos de trabajo de una empresa con más de 40 años.
—SAMU ha cumplido ya 43 años y siempre se han hecho las cosas desde la óptica del deber y basándose en la intuición, con pocos datos empíricos y estrategias empresariales. SAMU ha salido adelante porque han sido muy trabajadores, muy innovadores y valientes, pero en cualquier momento de esta trayectoria podía haber venido un vendaval y haberse llevado la organización por delante. Es en el momento en el que la empresa experimenta un gran crecimiento sin precedentes cuando trazamos el Plan 2030 con sus tres hitos troncales; la profesionalización, la internacionalización y la transformación digital. Son líneas de trabajo en las que ponemos mucho empeño. Pretendíamos y seguimos persiguiendo aportar seguridad y sostenibilidad a todo el proyecto.

—¿Es su nombramiento como director general el fin de esa etapa de profesionalización que inició e impulsó Carlos González de Escalada?
—Realmente es la consolidación de todo el proyecto de Carlos González de Escalada y su idea de que en 2025 él ya no sería el director general de SAMU. Es el fin de una etapa que se enlaza inmediatamente con la siguiente y continúa. El hecho de que su sucesor sea alguien externo a la familia no es casual, es un cambio intencionado. Él es un visionario. No da puntadas sin hilo. SAMU está viviendo la transformación de una empresa familiar a una empresa convencional que separa los intereses de la familia de los intereses del negocio y que mira al futuro con ambición.

—Y para usted, ¿qué significa este nombramiento?
—Para mí es un orgullo. He logrado algo que no todo el mundo consigue: aunar mi formación y capacidad de gestión con unos valores, vocación de servicio y acción social que han estado conmigo siempre. Tener un trabajo que aúna estas cuestiones, para mí es un regalo. Me levanto todos los días a las seis de la mañana entusiasmado, me encanta. Trabajar en algo que no te gusta es muy duro y desgraciadamente le ocurre a muchas personas. He tardado tiempo en lograr esto, pero cuando ha llegado el momento me he dado cuenta de que es lo que quiero.

—¿Qué recuerda de su primera etapa en el departamento de Desarrollo?
—Disfruté muchísimo. Llegué a un departamento que, al igual que el resto de la casa, funcionaba de manera un poco arcaica. Todo era en papel. Se guardaba la información en soportes inseguros, memorias locales, discos duros… Todo el proceso era manual. Yo venía de los expedientes de contratación pública, la licitación, de vender a la Administración pública desde los proyectos. Y desde el primer momento sentí que aporté mucho en SAMU. También tuve la suerte de encontrarme con un equipo entregado a los cambios. Y los resultados fueros espectaculares. En esa época lo ganábamos todo. He de decir que también ganábamos todo porque todo nos parecía una oportunidad, no veíamos los números tan bien como los vemos ahora. Pero disfrutábamos, trabajábamos mucho y el equipo estaba entusiasmado. Fue una etapa fantástica.

—Me llama la atención que no se haya mudado y que su despacho aún hoy continúe en el departamento de Desarrollo.
—Ahora cambiaremos, pero me gusta estar aquí porque sigo viendo al equipo con el que empecé. Y aunque era director general adjunto, he seguido participando de la transformación de este departamento para ajustarse a nuestra hoja de ruta. Por ejemplo, todo el equipo habla ya inglés, pues trabajamos en proyectos y expedientes tanto para España como para Estados Unidos y otros países de la Unión Europea. Otro avance ha sido la implantación del área de Cooperación Internacional y Ayuda Humanitaria, que, aunque está dentro de Desarrollo, funciona de manera autónoma pues ahora los proyectos no son estancos sino que implican siempre a más de un área. Los tiempos nos llevan a ser una organización transversal cada vez más.

—Ha mencionado antes el Plan 2030 de SAMU ¿En qué punto se encuentra esta hoja de ruta? ¿Está satisfecho con los resultados obtenidos hasta el momento?
—Debo decir categóricamente que sí. Vamos dentro de la hoja de ruta y estamos cumpliendo con los hitos establecidos. Aún queda mucho por hacer, pero también tenemos tiempo. En algunos ejes avanzamos más y más rápido y en otros un poco menos.

—¿En qué ámbitos se ha avanzado más?
—Sorprendentemente, hemos avanzado mucho en la internacionalización de SAMU. No estaba previsto tener ya una plantilla de más de 100 personas en Estados Unidos, por ejemplo. También intentamos con mucha fuerza estar presente en Perú y Ecuador. Tenemos muchos proyectos allí y hemos viajado mucho, pero la inestabilidad política en estos países ha frenado numerosas iniciativas. Nos hemos dado cuenta de que lo mejor es centrarnos en la Cooperación Internacional y la Ayuda Humanitaria en estos países. Ya no le presentamos proyectos a los gobiernos de locales sino a instituciones multilaterales, al Banco Mundial o al Banco Iberoamericano de Desarrollo, y gracias a ello empezamos a ver brotes verdes. El área de Cooperación Internacional también tiene proyectos en Marruecos, Burundi, Bolivia o Nigeria. Todo esto es internacionalización.

—En su discurso de despedida como director general, Carlos González de Escalada mencionó un posible proyecto en Suiza. ¿De qué se trata?
—Suiza es un país foco para nosotros al que hemos viajado varias veces para ver cómo funcionan allí los servicios sociales y los servicios de atención a la migración. Éste es un destino muy recurrente para los migrantes procedentes de Oriente Medio. En Suiza tienen un modelo de trabajo muy diferente al de España pero nos gusta mucho y queremos estar allí. Existe todo un proceso de acompañamiento que va desde aprender el idioma, formarse profesionalmente e ir cubriendo determinados hitos hasta conseguir ese estatus de refugiado y un permiso de trabajo. Como digo, queremos estar ahí y lo vamos a hacer a través de alianzas con entidades locales y con la experiencia de SAMU. En breve vamos a viajar de nuevo a Suiza para avanzar en este asunto.

—El crecimiento y la diversificación de la actividad de SAMU en la última década ha sido excepcional. Desde ambulancias y formación en el ámbito de las emergencias a acogida de menores, pasando por la atención a personas dependientes o migrantes, inserción laboral, salud mental, intervención socioeducativa, cooperación internacional, ayuda humanitaria, investigación… ¿Cómo es posible aunar todos estos ámbitos bajo un mismo logo y que todo funcione?
—SAMU no es una empresa al uso. Por lo general, una empresa se dedica a algo en concreto y diversifica en cuestiones cercanas. SAMU nació en una ambulancia y de ahí pasó a prestar determinados servicios médicos. Después se creó Fundación SAMU y llegaron los centros dirigidos a personas dependientes, con discapacidad o los centros de menores. Es entonces cuando empieza la diversificación, pero todo al final está enlazado. Quien ha impulsado este crecimiento ha sido Carlos González de Escalada durante su etapa de 14 años como director general. Como ya he dicho, ha sido un visionario, aunque es cierto que el crecimiento y la diversificación dejaron a veces atrás los sólidos cimientos para dar soporte a tantas cosas. Eso es lo que hemos logrado hacer ahora. SAMU no tiene una réplica exacta ni en España ni en ningún lugar, o al menos yo no la he encontrado. Esto es una gran orquesta que suena así de bien porque hay varios directores de orquesta que saben llevar a la perfección cada uno su parte. Es un hito haber logrado esta expansión y, también, darle solidez a todo después de haber construido el edificio. Considero que ha habido poco reconocimiento a la labor de Carlos González de Escalada durante los últimos 14 años y debe hablarse más de ello.

—Sus compañeros valoran de usted la templanza y la serenidad. ¿Se identifica con estos valores?
—Sí, pero no es cierto. Yo no me altero, o al menos no me suelo alterar. No levanto la voz, no sé dirigir así, tengo otro estilo. Sí tengo una enorme resiliencia porque mi padre me educó en la frustración y en la esperanza. Nada que ver con lo que usualmente se vive hoy con los hijos. Eso me ha hecho absolutamente resiliente. Yo lo llamo resistente. Me podré hundir tantas veces como sea pero siempre voy a salir a flote. Por otro lado, como se suele decir, la procesión va por dentro.

—¿Ha recargado las pilas este verano?
—No, este verano ha sido un disparate de trabajo salvo una semana que me fui a Asturias con mis hijos. He estado tres semanas yendo y viniendo de Canarias debido a la emergencia migratoria. Además de a Ceuta, Baleares…

—Tengo entendido que ha leído este verano El Quijote.
—Sí, era algo que tenía pendiente.

—No es precisamente una lectura ligera para desconectar en verano.
—Hay que leerlo con cierta mentalidad, sí. Tenemos muchos refranes y frases hechas que proceden de este libro. Es una aventura constante y tiene cosas muy divertidas y disparatadas. Además, podemos encontrar cierto paralelismo con SAMU en eso que nos enseña El Quijote de que hay una parte soñadora y otra con los pies en la tierra. Soy una persona muy con los pies en la tierra, que como a todos me gusta soñar y creer en los proyectos, pero sobre todo me gusta hacer y ver las cosas terminadas. Desde que llegué traigo conmigo mi vocación de servicio. Cada día pienso que vengo a aportar, a ayudar. Si no ayudo a la organización y a mis compañeros, no estaré haciendo bien mi trabajo.

“SAMU debe ser punta de lanza y liderar los avances que dan respuestas a las nuevas necesidades”

Tal como destaca José Antonio Trujillo, “estamos en otros tiempos, todo evoluciona”. Por esta razón, SAMU seguirá dando pasos hacia la profesionalización de la organización. “Intentar dar soluciones de ayer a los problemas de hoy siempre me ha parecido un error. SAMU debe ser punta de lanza y liderar los avances que dan respuestas a las nuevas necesidades”.

En este sentido, el nuevo director general propone como estrategia provocar “deliberadamente” un cambio en el enfoque del área de Dependencia e Inclusión. “Yo creo firmemente en la especialización y este área es muy genérica”. “La cuota de mercado en dependencia en SAMU es mínima y el mercado y las necesidades de atención son inmensas. También es cierto que las dificultades son grandes, aunque no debemos desdeñar la evidencia de los factores demográficos, la prolongación de la vida y las necesidades presentes y futuras”, señala Trujillo.

La inclusión, que hasta hace poco tiempo era un concepto social y doméstico vinculado a la diversidad o a la mujer, ahora ha cambiado y está muy vinculado a la migración. “Arduo trabajo el que queda por delante para el abordaje excelente de la inclusión social. Miles de migrantes seguirán llegando a nuestro territorio con miles de necesidades. ¿Por qué no está SAMU entre el selecto grupo de entidades acogedoras temporales de adultos? ¿Qué nos impide liderar de la mano de la Administración la formación para el empleo, la inserción social y laboral tan necesaria?”.

Trujillo hace también hincapié en la necesidad de tomar conciencia de lo mucho que tiene que virar Infancia y Familia. “Tanto en la Estrategia Estatal de Infancia y Adolescencia como en la Andaluza vemos la tendencia a buscar un cambio en el modelo de acogimiento residencial por debajo de los 13 años, fomentando el acogimiento familiar. Es el horizonte que vemos y que se irá implantando en las diferentes comunidades autónomas como un radical cambio de modelo en el sistema de protección de menores. Todo apunta a concienciar más sobre la necesidad de un mayor número de familias disponibles para acogimiento familiar en detrimento del actual sistema residencial de acogimiento, que seguirá siendo vital”.

Para Trujillo, SAMU debe ir por delante y fortalecer sus recursos residenciales especializándolos con equipos muy profesionalizados. “En mi opinión, el futuro pasa por centros especializados en situaciones de conflicto social y por los de intervención en problemas de conducta, centros terapéuticos o de medidas judiciales además de los de atención a la diversidad”.

Tras un periodo “irrepetible” de 14 años como director general, Carlos González de Escalada, ahora presidente de SAMU, ha cedido el testigo a José Antonio Trujillo. En 2021, cuando llevaba diez años en el cargo, González de Escalada comenzó un proceso de profesionalización de una organización en crecimiento que culmina ahora. Fue en ese momento cuando González de Escalada tomó una decisión a su juicio “necesaria”: el 1 de enero de 2025 ya no sería director general de SAMU. Y lo ha cumplido.

“Siempre he tenido muy claro que mi deber como director general era el bien de SAMU, al margen de los intereses individuales e, incluso, los intereses familiares. Eso a veces se ha entendido y a veces no, pero siempre mantuve un criterio firme y predecible. Hoy los hechos hablan por sí mismos y SAMU es una organización de éxito.

Durante su discurso de despedida, González de Escalada hizo un breve balance de su trayectoria en SAMU: “Don Carlos Álvarez Leiva, mi señor padre y un visionario brillante, fundó SAMU en 1981 con una uvi-móvil e infinitas ganas de trabajar. Cuando me incorporé, como su director de Desarrollo, corría el mes de junio del año 2003. SAMU era una organización local, que facturó ese año 2,2 millones de euros, De ellos, el 95 por ciento correspondía a nuestro contrato con el 061. Hace 21 años, éramos una organización local de cliente único. Teníamos dos centros de trabajo, uno Sevilla y otro en Málaga y una nave en Dos Hermanas”.

En 2010, un año antes de mi ascenso a director general, SAMU facturó 8,4 millones. Entonces ya éramos unas 80 personas en seis centros de trabajo en Andalucía. Teníamos una lavandería, una residencia de mayores participada al 50 por ciento y abrimos Santa Ana. Crecíamos rápido. Hoy, cuando dejo mi puesto ejecutivo, la marca SAMU factura cerca de 100 millones de euros, tiene más de 120 centros de trabajo y presencia en seis países”, continuó González de Escalada.

“Tras casi catorce años, dejo un SAMU con mil frentes abiertos pero pujante y saneado. Os pido para José Antonio Trujillo vuestra lealtad, vuestra generosidad y vuestro apoyo. La suerte le llegará porque trabaja mucho”, destacó González de Escalada. “Nuestro nuevo director general es un trabajador incansable, alguien que dice la verdad mirando a los ojos. Si todos lo apoyamos, será imparable; SAMU será imparable”.